Het waarderen van resultaten is desastreus voor de motivatie om succesvol te zijn in moeilijke situaties. In het filmpje ‘Mindset. De bron van faalangst’ laat de Amerikaanse psychologe Carol Dweck kinderen puzzels oplossen. In moeilijkheidsgraad oplopend van eenvoudig naar complex. De eerste groep kinderen krijgt waardering voor het oplossen van de puzzel: ‘Wat ben jij slim!. De tweede groep kinderen krijgt waardering voor het bezig zijn met het oplossen en het overwinnen van de moeilijkheden: ‘Wat goed dat je hier mee bezig bent!’. De kinderen krijgen vervolgens de keuze om een moeilijker puzzel te maken. De kinderen die gewaardeerd worden om hun intelligentie wilden eerder terug naar de eenvoudige puzzels. Het was hun ‘claim to fame’. De kinderen die gewaardeerd worden om het proces kiezen voor de moeilijkere puzzels. Zij halen hun voldoening uit het werken aan iets moeilijks en daar vooruitgang in boeken.
Dweck noemt dat het verschil tussen een vast denkkader’ en een ‘groei denkkader’. Kinderen met een vast denkkader denken bijvoorbeeld bij een nieuwe uitdaging: dit is wie ik ben, ik moet slim overkomen en mag niet dom lijken’. Dus kiezen ze voor oplossingen met het minste afbreukrisico voor het ego. Kinderen met een groei-denkkader denken: ‘hoe ga ik dit onder de knie krijgen?’
Ditzelfde afbreukrisico zien we ook in organisaties. Bij het belonen van managers en medewerkers is de aandacht vooral gericht op het resultaat: een bonus, een kpi. Daarmee blijven ook organisaties vast zitten in vaste denkkaders. ‘Zo doen we het altijd, we moeten alleen beter ons best doen maar dan met minder mensen, minder tijd en minder budget’.
Managers, medewerkers en zelfstandig professionals kunnen dit patroon doorbreken door vanuit een nieuw denkkader naar hun situatie te kijken. Vanuit een groei-denkkader. Eigenlijk: vanuit het pure kinderbrein. Je gebruikt dan niet alleen je kennis, ervaring en routine, maar ook de tegenovergestelde kwaliteiten die je had toen je nog kind was: je open geest, je verbeeldingskracht en je talent om te experimenteren met nieuwe methoden.

Kortom: kijk eens naar jouw werk door de ogen van een kind. Welke mogelijkheden zie je?

Bijzondere resultaten bereiken met lichtheid en plezier? Organiseer je werk zoals een jazz band muziek maakt. Dit 2-minuten fimpje wil je inspireren om dit voor jezelf te ontwikkelen.
In de beroemde tv- serie ‘Wynton Marsalis OnMusic’ uit 1995 legt trompettist Wynton Marsalis aan
kinderen het verschil uit tussen een traditioneel orkest en een jazzorkest. We kunnen het beeld van de
jazzband gebruiken als een metafoor voor de manier waarop strategische thema’s, boodschappen en ideeën
tot leven komen in ons werk in organisaties of als zelfstandig professional. Ook wij willen ons onderscheiden van de ‘traditionele oplossingen’ om uit
de huidige situatie van de kredietcrisis te komen. Het moet anders, we moeten nieuwe vormen uitproberen
die meer inspelen op het omgaan met complexiteit, improviseren en openstaan voor onverwachte
mogelijkeden. Wat betekent dat voor de samenwerking tussen mensen en afdelingen?
Ik speel jarenlang jazz en klassiek gitaar en heb het voorrecht om in workshops en masterclasses als leerling te kunnen luisteren en leren van beroemde en ervaren muzikanten. Samen met trompettist en bandleider Diederik Ruisch heb ik eens nagedacht over hoe we de inzichten uit de jazz praktisch kunnen toepassen in ons werk. Hoe train je je Jazz Mind en je Jazz Vaardigheden?
Train je Jazz Mind: Vier principes voor spelend ondernemen
1. Hoor de muziek voordat het begint
‘Voor we een stuk beginnen te spelen, stemmen we eerst op elkaar af. We zwijgen en kijken elkaar aan. Als we voelen dat we allemaal verbonden zijn met de muziek, tel ik af en beginnen we te spelen. Dat aftellen lijkt belangrijk, maar is eigenlijk maar een formaliteit’ zegt Diederik. In ons werk worden we geleerd om hetzelfde te doen. ‘Start with the end in mind’ noemt Stephen Covey dat. Toch komt het er in de praktijk vaak niet van. We beginnen gewoon en we denken dat we ‘hands on’ en praktisch zijn. Het lijkt op improviseren, maar onze handelingen hebben geen enkele samenhang en voegen niets aan elkaar toe. Improviseren is geen overlevingsstrategie waarmee je chaotische plannen en acties een mooie naam geeft. Improviseren is vertrekken vanuit een gemeenschappelijk beeld over het eindresultaat. Fantaseer eens over wat jij mogelijk wilt maken met de dingen die je doet. Zie dat beeld voor je. Welke eerste stap trekt jou naar dat beeld toe?

2. ‘Find Your Groove’
Voor jazzmuzikanten is de ‘groove’ belangrijk voor hun spel. Het is de basis van het stuk en het geeft hen houvast en inspiratie. Volgens mij is er geen goed Nederlands woord voor, maar het gaat over de energie, de pulse die je voelt tijdens het spelen. Dat is wat anders dan het ritme. Bijvoorbeeld de Weense wals van André Rieu is een driekwartsmaat: 1-2-3, 1-2-3. Net als de jazzwals Bluesette van Toots Thielemans. Maar beide muziekstukken voelen  als een wereld van verschil door de ‘groove’ die anders is. In ons werk kunnen we het ritme vergelijken met de regels waaraan we ons moeten houden. Het geeft duidelijkheid en houvast, maar het is al snel saai en inspireert ook niet om het beste uit onszelf te halen. Zoals Jules Deelder eens opmerkte bij een keurig voorstel voor een project: ‘dit ken toch niet swingen, mensen?’.  
‘Find Your Groove’ gaat over het afstemmen op de dingen die jou elke dag opnieuw energie en plezier geven. Ook al zijn de dingen die je doet soms stressvol en ondankbaar, ook al faal je in je doel, zolang je jezelf ook in die situaties blijft afstemmen op je plezier en energie, blijf je op je weg en kun je verder. Zoals basketballer Michael Jordan eens zei: ‘Je kunt de wedstrijd winnen of verliezen. Zolang je er van leert en niet opgeeft, brengt het je in beide gevallen dichter bij je droom om kampioen te zijn’.
3. Wees genereus als iemand de solo speelt.
Wynton Marsalis vergeleek soleren in een jazzband eens met trapezewerkers in het circus. Ze schommelen hoog boven het publiek in een bepaald ritme. Dan komt het moment dat de één loslaat, een salto doet en weer aanhaakt bij de ander op diens schommel. Dat moment noemt Marsalis soleren. Dan mag jij je kunstje doen. De anderen zorgen voor de balans, geven je de ruimte en reiken je weer de hand. Maar als je je niets aantrekt van het ritme van beide schommels en drie of vier kunstjes wil doen, mis je de aansluiting en val je naar beneden. In de praktijk van mijn marketingwerk kom ik dit verschijnsel vaak tegen. Organisaties die hun klanten ongevraagd allerlei productaanbiedingen doen. Managers die op de hei een visie of strategie hebben uitgewerkt en die dit in een lange powerpoint presentatie komen meedelen aan hun medewerkers. Medewerkers die een ‘goed idee’ hebben en teleurgesteld zijn als niemand naar ze luistert. We zitten vaak vast in ons ‘ego’ die onze eigen solo het Allerbelangrijkste maakt. Daardoor staan we nauwelijks stil bij de inbreng van anderen en de rol van het collectief. We missen daardoor letterlijk de aansluiting. Schrijfster Nathalie Goldberg merkte eens op: ‘In a  good vegetable soup you will never hear the onion scream ‘I am the Onion, I am the Onion’. Het is het verschil tussen de ‘ja maar’ cultuur en de ‘ja en cultuur’. Sta stil bij wat jou bijzonder maakt en wat jij hebt te bieden aan anderen. Sta dan anderen toe om aan jou bij te dragen en maak je projecten groter dan je ooit voor mogelijk hield.
4. Start een dialoog
Jazz muziek is een collectief gesprek. Je bent niet alleen. Je begint met het spelen van het thema. Of in je improvisatie laat je een muzikaal figuurtje horen op je instrument. Anderen reageren daar op. Brengen daar een kleine verandering in aan. Waarop iemand anders het idee muzikaal verder brengt. Ook al speel je even niet, in gedachten doe je mee. Zodat je gelijk aan kunt haken als andere bandleden jou ineens uitnodigen voor een solo. Het muzikale product komt tot stand via een voortdurende dialoog. Je wordt uitgenodigd, stelt een muzikale vraag of geeft een muzikaal antwoord. Zo gaat het ook in ons werk. Je hoeft jezelf niet maandenlang op te sluiten in je kantoor voordat je je idee kunt presenteren. Presenteer een klein deel. En laat het groeien in de dialoog met anderen.
Tot zover de uitgangspunten!
In mijn volgende bijdrage zal ik ingaan op het oefenen van je Jazz Vaardigheden, de 5 acties die je kunt toepassen in je werk.

In december 2011 werkten kinderen in de Queensland Art Gallery, Brisbane, samen aan het kunstwerk The Obliteration Room van kunstenaar Yayoi Kusama. Een witte ruimte met daarin een witte stoel, piano en tafel dienden als canvas om stickers te plakken. In twee weken tijd werd de ruimte getransformeerd in een zinderend kleurenfeest.

Hoe de kinderen werkten is een mooie metafoor over samenwerken en ondernemen. Stel nou dat dit niet gaat over kinderen in een ruimte, maar over hoe jij succesvol kunt zijn in 2012. Hoe ziet dan jouw jaar er uit?

1. Wees niet bang voor de witte ruimte
De kinderen hebben weinig marktonderzoek nodig om in de ruimte te bepalen wat ze willen gaan doen. Ze beginnen gewoon ergens. Vandaar uit ontstaat vanzelf het besef wat de volgende stap kan zijn. Veel ondernemers zijn zo begonnen. Managementgoeroe Charles Handy noemt ze Nieuwe Alchemisten: mensen die van niets iets bijzonders weten te maken. Ook in jouw werk zijn in 2012 ‘witte ruimtes’ die nu nog onbekend, leeg en groot zijn. Zet de eerste stap en vertrouw dat het vervolg zich vanzelf ontvouwt.

2. Laat de gehechtheid los aan ‘jouw idee’
Als duizenden kinderen twee weken lang hun stickers mogen plakken in de ruimte, is er na die twee weken niet meer te zien wat er van jou is en wat van de ander. Een kind had een vraagteken gemaakt, maar een week later waren er zoveel stickers overheen geplakt, dat dit niet meer als vraagteken te herkennen was. Het is iets nieuws geworden. Zo is elk idee een uitnodiging voor anderen om bij te dragen. Maak van jouw idee een uitnodiging aan anderen om mogelijk te maken wat met individuele ideeën niet mogelijk zou zijn geweest.

3. Maak je niet druk om het hoe. Laat nieuwe patronen zich ontvouwen!
De kinderen hoeven niet eerst uren te vergaderen over de visie, het concept en de strategie. Er zijn geen afpraken voor de kinderen die de volgende dag of een uur later de ruimte betreden. Alles is al in de ruimte. Het enige dat de kinderen doen is bij dragen door stickers te plakken. De ruimte is de metafoor voor de nieuwe markt, de uitdaging die we aan willen gaan. Het lijkt een chaos, maar dat komt omdat je de nieuwe patronen nog niet herkent. Het potentieel in de ruimte is oneindig. Met oude gedragspatronen bereik je vaak geen nieuwe resultaten. Als je je open stelt voor de ruimte, zie je vanzelf de nieuwe patronen die je de weg wijzen. Stem je af op de ruimte: wat wil je mogelijk maken?. Hoe, dat ontvouwt zich vanzelf!

(Foto’s: Queensland Art Gallery)

‘Wie is de baas van die Occupy-beweging?’ Stel dat iemand dit aan u zou vragen, wat zou u antwoorden? De initiatiefnemer in New York? De contactpersoon met de media? Eigenlijk is het een vreemde vraag. Waarom moet er altijd een baas of een leider zijn achter alles wat gebeurt?

Er is iets geks aan de hand met hoe wij leiders waarderen in onze cultuur en in organisaties. Tik maar eens ‘leadership’ of ‘leiderschap’ in bij een zoekmachine en je ziet een astronomische hoeveelheid boeken, studies, programma’s en cursussen aangeboden. Het lijkt er op dat je  je loopbaan niet goed gemanaged hebt als je niet een leidinggevende positie ambieert of hebt bekleed.

De rol van leiders wordt vaak geromantiseerd en de rol van volgers gedegradeerd, zegt Mary Uhl-Bien, directeur van het Instituut voor innovatief leiderschap van de Universiteit van Nebraska in het novembernummer van Ode. Het blad voor ‘intelligente optimisten’ wijdde haar omslagartikel aan de rol van volgers bij een revolutie. Studies tonen aan dat CEO’s weinig invloed hebben op de totale prestaties van de organisatie, stelt Jeremy Mercer, de auteur van het omslagartikel. En toch zetten we leiders van organisaties vaak op een voetstuk en we betalen ze onevenredig veel dan de mensen die innovaties en veranderingen daadwerkelijk voor elkaar krijgen.

Deze doorgeschoten aandacht voor leiderschap heeft veel te maken met waarom veel media en organisatie-experts het zo moeilijk vinden om het organisatorische succes van bewegingen als Tea Party, De ‘Arabische Lente’ of Occupy te verklaren. Er is geen duidelijke leider aan te wijzen. Om toch een verklaring te vinden, komen ze niet veel verder dan: ‘de tijd was er rijp voor’, ‘het was de druppel die de emmer deed over lopen’ of ze proberen toch te zoeken naar een mogelijke charismatische leider die het vuurtje heeft aangestoken. En daar zit de blinde vlek. Want in de geschiedenis van de mens leek de tijd vaker rijp voor verandering en waren de daden van dictators en regimes vaker druppels die emmers kunnen doen overlopen. Toch kwamen ‘veranderbewegingen’ niet of nauwelijks van de grond.

Om de werking van ‘veranderbewegingen’ te kunnen begrijpen moeten we minder kijken naar de leiders, en meer naar de volgers.Welke principes kunnen we onderscheiden als we kijken naar het succes van veranderbewegingen?

1. Bewegingen worden niet zozeer groot door charisma maar door vindingrijkheid.
Mahatma Gandhi was zonder meer een charismatische leider. Toch hadden zijn initiatieven om te komen tot een vrij India niet zo zeer te maken met dat hij charismatischer was dan andere leiders in zijn omgeving. Ook aan Britse zijde bevonden zich charismatische leiders.

De onderscheidende kracht van Gandhi zit in het paradigma dat hij doorbrak. Hij liet zijn volgers op een andere manier kijken naar hun situatie. Hoe kan een arm volk zonder wapens, leger en geld het machtige Britse leger verslaan?. Zowel de Britse machthebbers als de Indiërs konden zich er niets bij voorstellen. Beiden zaten vast in het paradigma ‘om te winnen moet je meer geld, meer wapens en een groter leger hebben’. Overigens: veel organisaties die marktleider willen zijn zitten nu nog steeds vast in dit paradigma van ‘meer en meest’.

De vrijheidsbeweging in het India van de jaren 30 was succesvol omdat de volgers niet zozeer meegingen in de wedloop ‘meer en meest’, maar omdat ze vindingrijk waren. Met andere woorden: de volgers maakten effectief gebruik van Kapitaal waarover ze wel beschikten in plaats van dat ze zich lieten stoppen door wat ze niet hadden.

Ze mobiliseerden hun creatieve kapitaal (ideeën om met kleine stappen toch grote resultaten te boeken, zoals de Zoutmars in maart 1930), hun menselijke kapitaal (ieders talent om bij te dragen; van timmerman en bakker tot politicus en advocaat), hun sociale kapitaal (de relaties met andere groeperingen zoals Hindoes, moslims en christenen) en hun spirituele kapitaal (hun verbondenheid met de gedachte aan een vrij India). Daarmee creeërden ze een onstopbare kracht en compenseerden ze het gebrek aan de ‘traditionele’ hulpbronnen.

Verandertip: laat je nooit stoppen op de kapitaalbronnen die je mist (geld, tijd, opleiding), maar richt al je aandacht op het verbinden van je andere hulpbronnen om je ultieme doelen te realiseren.

2. Aandacht gaat naar de beweging in plaats van de leider
Op een zonnige zomermiddag speelde ik een bijzonder spel met een groepje kinderen. Nadat ze al een tijdje gillend en joelend een hardloopwedstrijdje hadden gespeeld in de tuin stelde ik een nieuw spel voor. De langzaam -loop wedstrijd. We starten gelijk, je mag niet stilstaan of achteruit lopen en wie het laatste bij de finish lijn is, heeft gewonnen. Anderhalf uur later vielen we uitgeput van de concentratie in het gras. We bespraken samen de verschillen.

Bij een hardloopwedstrijdje gaat het er om wie het snelste is. Je bent dan enorm geconcentreerd op de finishlijn, op je eigen kracht. Tijdens het rennen heb je eigenlijk geen idee meer wat er om je heen gebeurt. Bij een langzaam loop wedstrijd verschuift je aandacht. Je bent dan enorm gericht op de beweging van de groep en op je eigen positie ten opzichte van de anderen. Er is nog steeds een winnaar, degene die de anderen succesvol voor zich kan houden.

Bij succesvolle veranderbewegingen zie je dezelfde principes. Het gaat niet zozeer om wie de baas is of wat hij/zij zegt, maar om het verbonden zijn met anderen in de beweging. Het oude Christendom bijvoorbeeld ging pas groeien toen Jezus twaalf ‘change managers’ aanstelde die hij ‘volgelingen’ noemde. Daarmee kreeg naast religieuze communicatie (de verticale communicatielijn met het ‘hogere’) ook profane communicatie of organisatiecommunicatie (de horizontale communicatielijnen met de medestanders) een steeds belangrijker rol. Uiteindelijk werd de beweging zo groot dat men ook daar weer een baas heeft aangesteld, de Paus, maar ook daar geldt dat de gemeenschap hem ziet als de ‘navolger’ van Christus.

We zien in onze tijd verscheidene veranderbewegingen stranden omdat er verschillende ‘bazen’ opstaan die elk hun eigen versie van de waarheid claimen. ‘Op het moment dat ‘bazigheid’ overheerst, kan het spirituele kapitaal, de bezieling niet meer goed stromen en komt er ruimte voor nieuwe zingevingssytemen. Bij veranderbewegingen zoals de TED conferenties zien we dat de leden elkaar inspireren en uitnodigen tot verdere groei.  Daarmee organiseert leiderschap zichzelf.
Ideeën kunnen weer stromen.

Verandertip: richt je minder op het einddoel en meer op de beweging zelf om ideeën, visies en inzichten succesvol te laten groeien. Laat je verrassen door hoe een beweging van mensen het oorspronkelijke idee veel groter kan maken dan jij ooit voor mogelijk hebt gehouden.

3. Bewegingen stromen naar een nieuwe werkelijkheid
In één van de filosofielessen met kinderen besprak ik het klassieke verhaal van de rups.Is een vlinder hetzelfde als een rups met vleugels? We weten dat het leven van een vlinder zich in drie groeistadia ontwikkelt. Hij begin als rups, spint zich in tot cocon en ontpopt zich als vlinder met een eigen identiteit. Geen rups wordt tegengehouden door gedachten als ‘doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg’ of ‘blijf bij je kerncompetentie als rups’. Hij groeit en transformeert tot vlinder. Dat is de wet van de natuur.

Veranderbewegingen baseren hun ‘groeistroom’ niet op wie ze nu zijn, wat ze nu kunnen of wat ze juist niet meer willen zijn. Die leiden slechts tot ‘verbeterbewegingen omdat ze gebaseerd zijn op ‘rups-plannen’. Plannen om hetzelfde te doen als altijd, maar dan beter, sneller en goedkoper.

Veranderbewegingen zijn gebaseerd op vlinderplannen. Op iets wat we ons kunnen voorstellen, maar wat er nog niet is en waarvan we nog geen idee hebben hoe we het kunnen realiseren. De stress en weerstand die we in onze (werk)omgeving ervaren, komt vooral voort uit een innerlijke weerstand om een vlinder te zijn en een vlinderplan te leven. Als je éénmaal vlinder bent, kun je immers niet meer terug naar je cocon of je leven als rups. Veranderbewegingen willen ook niet meer terug, ze willen iets anders. Daarom maken succesvolle veranderbewegingen zich ook nooit druk om het ‘hoe’. Dat onstaat vanzelf, tijdens de weg.

Verandertip: Wees je bewust van wie je bent als je in je kracht staat, als je je kapitaalbronnen effectief zou benutten. Wat zou je dan mogelijk kunnen maken? Maak je niet druk om het hoe, dat ontstaat vanzelf door de eerste stap te zetten.

Bron:

‘De Corporate Zoutmars’: de 5 principes van een succesvolle veranderbeweging. Adriaan Wagenaar (verschijnt januari 2012)

‘Vindingrijkheid als economisch principe, audioboek 2010

Foto Gandhi:Gandhigram Rural Institute